Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Трудовое право - Критерии способствующие мотивации работников

Критерии способствующие мотивации работников

Критерии  способствующие мотивации работников

Ключевые принципы мотивации


Здесь нельзя назвать общее, действенное для всех правило. Ваша задача – выработать подходящие для себя методы, опираясь на уже существующие принципы:

  • Каким бы ни был результат (хорошим или не очень) руководитель должен реагировать оперативно, сразу либо поощрять, либо наказывать. Тогда работник видит, что он – важная часть механизма, и его успехи и ошибки имеют большое значение.
  • Хорошо работают разовые вознаграждения, в то время как постоянные (вроде обязательных ежемесячных премий) через какое-то время воспринимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся.
  • Хвалить всегда лучше, чем ругать.
  • Мотивация работы персонала весьма эффективна, если при этом каждый работник может ощущать свою значимость. Коллеги искренне уважают и «по белому» завидуют сотруднику, добившемуся поощрения. Причем здесь требуется большая деликатность, потому что у человека может совсем пропасть желание работать, если он вдруг перестанет получать награды.
  • Обязательно следует поощрять и за промежуточные достижения на пути к общей цели. Тогда каждый шаг сотрудников будет все лучше и лучше.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности.

Все их условно можно разделить на три основные категории:

  1. Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
  2. Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
  3. Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

О критериях мотивации

Согласно структуре критерии мотивации трудового процесса бывают следующими:

  • Ощущение того, что сотрудник нужен на рабочем месте и без него не всегда решаются производственные задания, тоже способствует мотивации.
  • Если периодически производить замену сотрудников на новые кадры. На основании практического опыта установлено, что сотрудник, работая на одном и том же месте длительный период, утрачивает интерес к работе, его силы иссякают и в результате получается, что он не выполняет поставленные задачи с прежним энтузиазмом, а если произвести замену кадров, то рабочий стимул останется на соответствующем уровне, а также новый работник увидит, как улучшить рабочую обстановку.
  • Организация работы по гибкому , то есть всегда имеется время на начало и окончание производственного цикла.

    Между этим временем сотрудник должен заниматься положенной ему работой.

  • Если повысить в должности сотрудника, то это однозначно улучшит его отношение к труду, появится новая энергия к решению производственных задач, а также новые взгляды на обстановку только обеспечат улучшение производительности.
  • Оказание помощи развитию сотрудников в процессе их трудовой деятельности. Учеба как теоретическая, так и практическая без отрыва от производства положительно сказывается на выполнении плановых показателей. Работникам также рекомендуется выполнять задания по разработке проектов, в том числе уметь находить компромиссные решения, принимать участие в диспутах, что обеспечит мотивацию к труду.

    Обучение может быть также дистанционное или по заочной форме. Работодатель должен быть заинтересован оплачивать такие обучения, чтобы достичь конечной цели — выпуска качественной продукции.

  • Заинтересованность решения производственных задач тоже немаловажна. Работник не должен себя чувствовать безучастным, а если ему нравится заниматься трудовой деятельностью и решать все возникшие проблемы совместно с коллегами или самостоятельно, то это отличный показатель.

Мотивация сотрудника обуславливается как социальными, так и материальными факторами, например: достойным уровнем заработной платы; внутренней средой в коллективе; чувством востребованности; рабочей атмосферой и многим иным.

Критерии мотивации персоналаКакие критерии мотивации по отношению труду существуют?

К ним относятся:

  • Степень самоконтроля сотрудников способствует улучшению качественных характеристик. То есть если работник постоянно контролирует выполнение производственных задач, то это немаловажный аспект для выполнения плана.
  • Осознание того, что работы выполнены качественно, необходимо для каждого сотрудника, тем более если информирование производилось оперативно и своевременно.
  • Стремление работников приобрести новые знания и изучение новых технологий обеспечивают их грамотность при выполнении задач.
  • При правильно организованном рабочем месте можно повысить в разы производительность труда.
  • Если работников не стимулировать премиальными выплатами и не компенсировать их труд иными способами, то вряд ли можно добиться успеха в достижении целей.
  • Признание того, что задача выполнена качественно, а также материальное и моральное поощрение со стороны руководства способствуют выполнению плана.
  • Опытный руководитель должен обладать знаниями психологии и давать понять, что каждый работник должен быть незаменимым в выполнении плана.
  • Если результаты трудового процесса будут отмечаться со стороны коллег и начальствующего состава, то это будет давать стимул к выполнению заданий качественно и держаться на этой планке длительное время.
  • Работникам свойственно производить оценку своей деятельности со слов руководства и, соответственно, если нет стимулирующих нюансов, то и работа не будет выполняться должным образом, и, напротив, чтобы обеспечивать количество и качество, руководитель должен найти подход и стимулировать своих сотрудников.
  • На основании ряда факторов, если оценка работы в положительную сторону произведена со стороны руководства, то такое однозначно стимулирует работника к достижению целей, так как внутренний настрой и положительное благосостояние — важный аспект.
  • Успех — к нему стремятся буквально все люди. Активное участие в решении проблемы — это одни из показателей реализованной цели, поставленной руководством, а также достижение своей задачи.
  • Оказавшись на , сотрудник стремится показать, на какие действия он способен, в том числе какие способен решать задачи и выдавать предложения.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

  • Потребность работников управлять и воздействовать на других людей. Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
  • Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу. Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.
  • Потребность в достижении успеха. Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу.

Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

  1. больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
  2. лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
  3. проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.
  4. приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
  5. лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;

И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников.

Пусть все получится!

Способы мотивации персонала

1. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «спасибо» за выполненную работу.

Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее. 2. Обращайтесь к сотруднику по имени.

В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников.

Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.

3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше.

Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook.

Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике. 4. Вручение памятных подарков.

Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий).

Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды. Генеральный Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным.

Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий.

Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому. 5. Перспективы карьерного роста.

Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании.

Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям. В частности, в практике компании «Эконика» 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров.

6. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов придерживается таких приоритетов – составляет график на листе формате A3.

Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов.

7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников.

Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании.

Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами.

Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании.

В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.

8. Личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу.

К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены.

К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон решает отвечать на письма своих сотрудников лично. Гендиректор предприятия ArmstrongMachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

9. Бесплатный обед. Некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды.

В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр.

Основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT-компаний. 10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио.
В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио.

К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя. 11 Возможность работать дома.

Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно.

Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%. Хотя работать дома могут представители не всех должностей и специальностей. 12. Почетное название должности работника.

Довольно распространенный способ мотивации персонала.

Ведь многим работникам важно в общении со своими знакомыми использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности.

В частности, теперь дворники в компании «Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими». 13. Корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров.

Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.

14. Публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком.

Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным – например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника.

Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников. 15. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях – корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании.

Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись. 16. Предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя.

Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов – обеспечивая мотивацию работников. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% — если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется.

Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме – к примеру, два месячных оклада либо больше.

Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года. 17. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования.

Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными.

Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать.

Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников – срабатывает командный дух.

18. Оплата обучения сотрудников.

Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности.

Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков.

Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором.

Для такой мотивации могут быть различные способы.

В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр.

Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение. 19. Оплата абонемента фитнес-клуба. Довольно эффективная мотивация заключается в оплате увлечений и хобби сотрудников.

Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес-центра. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей.

Но не всем нравится посещение спортзала.

Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются. 20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников.
Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников.

Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой.

Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места.

Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации. 21. Зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников.

Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными.

Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется.

Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.

22. Банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников.

Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать.

Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации.

Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи. 23. Участие сотрудников в прибыли/опцион.

Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением.

Еще несколько лет назад такие случаи были единичными.

Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников.

Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем. 24. Оплата проезда и мобильной связи.

Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам.

Казалось бы, мелочь, а приятно! Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  • Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  • К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.
  • Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;

Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Методы и инструменты оценки мотивации в организациях

Вы здесь Опубликовано 2011-09-29 14:17 пользователем Artadel Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать.

В то же время измерение мотивации — сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления.

Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.

е. желания работать. Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий.

Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части. В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать.

Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое».

[5; 1]. В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные — как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности.

Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты»[4 с 47].

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»: Опросы — применяются для оценки степени удовлетворенности персонала.

Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров.

Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»).

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру». Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого.

Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например — ориентацию на достижение успеха. С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации. Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности.

Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности. Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например,

«Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»

).

Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях.

Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» — динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно»[1]. Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится. Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой».

В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается.

Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия. Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

с. Методы и инструменты оценки Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях.

На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты. Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие).

Для получения обратной связи можно использовать — анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе. Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты.

Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований.

Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.

Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.). Уровень продуктивности. Компания вкладывает деньги в развитие мотивации своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда, снизить издержки.

Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту). Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т.

д. Итак, по мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны.

Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия.

Человек — система очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты.

Важно понять сложность «объекта исследования» — мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда. Ю.Г.Лейни Опубликовано в сборнике материалов: Наука и современность – 2011: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3-х частях.

Часть 2/ Под общ. ред. С.С.Чернова.

– Новосибирск: Издательство НГТУ, 2011. – 254 с. Статья Лейни Ю.Г. «» стр 64-69.

Использованная литература: 1. Издательский дом «МедиаПро» журнал, «Менеджер по персоналу» 2008 — № 6; 7 Психодиагностические методики для изучения мотивации человека Дундарь М. 2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. 3. Мотивация и оплата труда.

— Эксмо, 2010. — 160 с. 3. Мотивация и оплата труда. – 2007. — № 4. – Стр. 276-286 Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации Озерникова Т. Г. доктор экон. наук 4. Х. Хекхаузен Мотивация и деятельность.

т. 1. М.,»Педагогика» 1986. 5. Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E.

Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports. Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике

Вы здесь Опубликовано 2011-12-15 10:24 пользователем hrliga В основе комплексной системы мотивации персонала лежит правильная организация процессов: только эффективная работа дает нужный результат — рост прибыли.

Мотивация сотрудников — важнейший инструмент повышения производительности труда, ведь без нее невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании.

В условиях плановой экономики работники отдавали организации (и обществу в целом) значительно больше, чем получали за свой труд, что приводило к демотивации, снижению качества продукции. Рыночная экономика предоставляет гораздо больше возможностей для гармонизации взаимоотношений предприятия и работников.

Рассмотрим комплексную систему мотивации персонала, разработанную в компании «Русская Трапеза». Наша организация специализируется на производстве оборудования для предприятий пищевой промышленности.

Под мотивацией мы понимаем побуждения людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей организации; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:

  1. «внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.
  2. «внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта/ технологии; топ-менеджера — престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли и т.

д. В то же время основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда. Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность.

Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления. Материальное стимулирование Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) — наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. В компании «Русская Трапеза» используются следующие виды материального стимулирования: 1.

Заработная плата. А) Основная часть — фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей). Б) Дополнительная часть, которая включает:

  1. доплаты молодым специалистам и др.
  2. оплата совместительства;
  3. доплаты за руководство отделом/ бригадой;
  4. доплаты кормящим матерям;
  5. надбавки за профессиональное мастерство;
  6. ежемесячные премии;
  7. компенсация неиспользованного отпуска;
  8. доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу);

Молодыми специалистами в компании «Русская Трапеза» считаются работники, впервые получившие высшее профессиональное или среднее профессиональное образование и приступившие к трудовой деятельности на предприятии не позднее трех месяцев после окончания обучения. В течение первых двух лет работы им устанавливаются доплаты в размере 10% от установленного оклада (имеющим диплом с отличием — в размере 15%).

Оплата труда руководителей отделов и направлений напрямую зависит от результатов работы предприятия в целом (например, если какой-либо цех снизил себестоимость выпускаемой продукции на 10%, то премия у начальника цеха также увеличивается на 10%). 2. Бонусы — разовые выплаты из прибыли организации, размер которых (до 10–50% от основного оклада) зависит от:

  1. личного вклада каждого сотрудника.
  2. стажа работы;
  3. размера оклада;
  4. общих результатов работы отдела;

В нашей компании применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет, целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения и отсутствие больничных: сотрудники, которые на протяжении года не брали больничный или отказались от курения (что подтверждено медицинским заключением) получают бонус в размере двух минимальных зарплат.

3. Участие в прибыли — этот вид поощрения распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом).

В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в него отчисляется определенный процент от прибыли). Размер данного вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта — инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли.

Сюда относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью.

Например, в нашей компании принято возмещать командировочные расходы не только для самого работника, но и для его супруга/супруги или коллеги.

Некоторые меры мы заимствовали из опыта японских предприятий. Нужно пояснить, что в целом оплата труда в Японии зависит, как правило, от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста («жизненных пиков») и результатов деятельности организации.

Наша компания также учитывает эти факторы: А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль.

Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важное условие — отсутствие дисциплинарных взысканий). Б. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам» работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.).

Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации.

Поэтому в нашей компании эйчары тщательно отслеживают все «пики» в жизни каждого работника. Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.

В. Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника.

В некоторых подразделениях нашей компании используется система так называемых плавающих окладов (привязанных к финансовому результату).

Как правило, оклад руководителей этих подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др. Применяя совместно с традиционными видами стимулирования элементы японского подхода, мы добиваемся лучших результатов:

  1. интенсифицируется работа по поиску и привлечению новых заказчиков;
  2. достигается максимальная загрузка производственных мощностей;
  3. повышается личная ответственность каждого сотрудника за результат своего труда.

Поддержанию трудовой мотивации способствует соблюдение принятых в компании норм и правил: люди чувствуют себя увереннее, когда знают, какие требования предъявляет к ним работодатель и какие дисциплинарные меры предусмотрены для нарушителей. В таблице 1 приведена система штрафов (понижающих показателей), которая применяется в нашей компании при оценке вклада каждого работника в общие результаты (на примере отдела продаж).

Все сотрудники ознакомлены с правилами, поэтому к уменьшению размера зарплаты в случае нарушения ими требований, закрепленных в трудовом договоре, относятся с пониманием. Табл. 1. выполняют выдвигаемые работодателями требования и уважительно относятся к нормам поведения, поэтому для управления ими, в первую очередь, необходимы методы стимулирования.

А вот при управлении недисциплинированными сотрудниками не обойтись без административных методов, которые мы применяем со всей строгостью. Следует также отметить, что мотивационные программы эффективны тогда, когда работодатель, со своей стороны, обеспечивает высокий уровень организации труда и управления, а также побуждает людей к саморазвитию и самосовершенствованию. Тогда не возникает губительного для мотивации ощущения несправедливости.

Нематериальное стимулирование В компании «Русская Трапеза» используются: повышение удовлетворенности людей от самого процесса труда. Для этого мы стараемся помочь им найти творческую составляющую в своей работе:

  • Для высококвалифицированных специалистов конструкторского отдела ежегодно проводим конкурс «Разработка проекта усовершенствования дозатора и транспортера» (это наша основная продукция). Победитель конкурса получает денежную премию в размере стоимости дозатора и транспортера на рынке упаковочного оборудования (от 300 до 600 тыс. руб.). Данный проект стимулирует конструкторов разрабатывать более экономичные решения, в результате объемы продаж ежегодно увеличиваются.
  • Для наиболее перспективных работников низового и среднего звена реализуем программу «Кадровый резерв». В соответствии с «Положением о кадровом резерве» в эту группу включаются высококвалифицированные сотрудники, которые проработали в «Русской Трапезе» не менее года, имеют большой лидерский потенциал и готовы к вертикальной карьере.
  • Организуем командировки (как правило, в летний период) для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах, содействуем их профессиональному совершенствованию.

Наличие у сотрудника лидерского потенциала оценивают его непосредственный руководитель совместно с руководителем отдела кадров. Для оценки используются следующие инструменты:

  1. мини-тест для определения лидерских качеств (пример см. в приложении).
  2. ситуационное интервью (на основе задания-кейса);
  3. управленческий эксперимент;

Параметры итоговой экспертной оценки лидерского потенциала в компании «Русская Трапеза» представлены в таблице 2.

Программа обучения и развития «резервистов» обеспечивает компанию квалифицированными руководителями, которые готовы к профессиональному росту и продвижению на более высокую должность.

Утвержденный в состав кадрового резерва специалист совместно с непосредственным руководителем составляет план индивидуального развития (на период от двух до четырех лет). Планом предусмотрено совершенствование теоретических знаний и управленческих навыков, выполнение конкретных задач.

При необходимости резервиста направляют на специальные курсы по повышению квалификации. Выполнение запланированных мероприятий контролирует непосредственный руководитель совместно с начальником отдела управления персоналом.

В конце отчетного периода они составляют заключение о соответствии кандидата той или иной должности. Предоставление свободного времени, точнее — достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы предприятия/интересы человека».

Мы предлагаем работникам:

  1. возможность выбора времени отпуска.
  2. дополнительные выходные дни;
  3. гибкий рабочий график;
  4. дополнительный отпуск;

Правом самостоятельного планирования рабочего времени мы награждаем тех сотрудников, которые достигают поставленных перед ними целей, показывают лучшие результаты. Работники, занятые непосредственно на производстве (прежде всего, станочники), могут воспользоваться предоставленной возможностью для того, чтобы сократить длительность рабочего дня (смены) — при условии, что они показывают высокую производительность труда и выполняют рабочее задание за меньшее время.

Новым направлением для нас является организация работы так называемого виртуального персонала. Современные компьютерные технологии создают условия для эффективной совместной работы в дистанционном режиме: сотрудники могут работать у себя на дому, в разных офисах, городах и даже странах.

К категории «виртуального персонала» мы относим высококвалифицированных специалистов, проживающих за пределами нашего города, которые реализуют стратегию и тактику «Русской Трапезы» в своем регионе (специалисты по продажам оборудования, конструкторы-разработчики, администраторы интернет-сайтов и специалисты по работе с клиентами). Объединение этих работников в «виртуальные» команды предоставляет иногородним специалистам прекрасные возможности заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве.

В то же время компания получает возможность привлечь лучших кандидатов в регионах, а также укрепить имидж прогрессивного и надежного работодателя.

Кроме того, для мотивации сотрудников мы реализуем много социальных программ, проводим развлекательные мероприятия, предоставляем людям возможность участия в принятии важных решений и др. В частности, ежегодно проводятся корпоративные командные турниры по игровым видам спорта и праздники: День рождения компании (7 августа), дни открытия новых филиалов, Новый год и другие торжества.

Всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, в честь праздников компания преподносит подарки.

Для мотивации людей (особенно в сложной экономической ситуации) очень важно признание их заслуг, своевременная обратная связь, сигналы от руководства коллективу о том, что руководители знают эффективных сотрудников и ценят их вклад в общее дело.

В «Русской Трапезе» принято отмечать успехи не только денежными премиями, но и путевками в дома отдыха и пансионаты на Азовском море (полностью оплаченными компанией), вручением почетных грамот, благодарственных писем от руководства, присуждением звания «Заслуженный работник компании».

Существенно снижает мотивационный потенциал профессиональное выгорание. Это явление возникает:

  1. если человек оценивает результаты своей трудовой деятельности как незначительные;
  2. в условиях неопределенности (например, из-за отсутствия четких требований руководства);
  3. в случаях, когда работник не удовлетворен своим профессиональным/ должностным ростом;
  4. из-за негативных переживаний, вызванных неудовлетворительными взаимоотношениями с коллегами.
  5. при плохой организации труда (перегрузки или недогрузки);

Для того чтобы предотвратить это нежелательное явление, в нашей компании:

  1. организуется целенаправленная социальная поддержка сотрудников (страхование, оплата больничных и др.);
  2. регулярно предоставляется обратная связь (от руководителей, коллег и подчиненных);
  3. постоянно оценивается адекватность выплачиваемой зарплаты затраченным работником усилиям, а также (что даже более важно) субъективное восприятие справедливости полученного вознаграждения.

Мы регулярно оцениваем различные показатели состояния здоровья и эмоционального самочувствия работников; по данным измерений, получающие поддержку работники, гораздо лучше сопротивляются стрессовым воздействиям, а, значит, менее подвержены профессиональному выгоранию. Своевременное предоставление сотруднику необходимой информации в меньшей степени предотвращает профессиональное выгорание, однако ее отсутствие повышает уровень эмоционального истощения, ведет к развитию эффекта деперсонализации, а в итоге — к снижению профессиональной эффективности.

Социально ориентированная политика Далеко не все компании разрабатывают социальные проекты и реализуют конкретные предложения, поступающие от общественности. Зачастую взаимодействие с общественностью проводится в рамках привычной работы со СМИ (рекламные и имиджевые материалы) и традиционных PR-акций (корпоративные вечеринки, публичные мероприятия, концерты, фестивали, розыгрыши всевозможных призов, разнообразные промо-акции, иногда — открытые семинары или круглые столы)… Пока мало кто из работодателей ориентирует программы корпоративной социальной ответственности на своих сотрудников. Возможно, это связано с тем, что руководители не воспринимают программы страхования, льготного отдыха и медицинского обслуживания для работников и их семей и пр.

как инвестиции в человеческий капитал. На нашем предприятии реализуется социально-ориентированная политика, цель которой — привлечение и закрепление высококвалифицированного персонала. Мы одновременно ведем работу в следующих направлениях:

  1. обеспечение достойных условий труда и отдыха;
  2. обеспечение жильем.
  3. профилактика и лечение наших работников и членов их семей;

Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством):

  • Организация питания (бесплатные обеды в столовой, находящейся на территории компании, или дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда).
  • Поддержка молодых семей — в соответствии с коллективным договором компания предоставляет семьям следующие льготы:
    • отпуск при рождении ребенка или регистрации брака — до 15 календарных дней (в том числе пять дней оплачиваемых);
    • выходной день с сохранением заработной платы матерям детей, обучающихся в начальной школе, — первого сентября;
    • единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка — сверх установленного законодательством РФ (в размере минимальной ставки оплаты труда за два месяца).
  • Оплата отпусков по временной нетрудоспособности: при несчастном случае на производстве сотруднику выплачивается сумма в размере его годового дохода; при несчастном случае со смертельным исходом родственникам погибшего — сумма в размере зарплаты за два года.

    (Отметим, что на протяжении 15 лет работы предприятия не произошло ни одного несчастного случая со смертельным исходом).

  • Одноразовая материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, 50-летием, выходом на пенсию, смертью близких родственников.
  • Оплата транспортных расходов (выделение средств на приобретение автомобилей для руководителей подразделений и направлений; оплата транспортных расходов специалистам предприятия).
  • отпуск при рождении ребенка или регистрации брака — до 15 календарных дней (в том числе пять дней оплачиваемых);
  • Материальная помощь в связи с несчастным случаем и при чрезвычайных ситуациях — утрате личного имущества (пожар, ограбление и т.

    п.); в связи с тяжелым заболеванием работника или членов его семьи.

  • выходной день с сохранением заработной платы матерям детей, обучающихся в начальной школе, — первого сентября;
  • единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка — сверх установленного законодательством РФ (в размере минимальной ставки оплаты труда за два месяца).
  • Дополнительные выплаты по больничным листам — сверх предусмотренных трудовым законодательством (в размере минимальной ставки оплаты труда за месяц).
  • Дополнительные выплаты на командировочные расходы — в зависимости от местности, куда направляется сотрудник (1–3 тыс. руб. в сутки).
  • Организация личного и семейного оздоровительного отдыха: аренда залов для занятий командными видами спорта, бассейнов (посещение спортзалов и бассейнов бесплатно для сотрудников).
  • Обучение, переподготовка и повышение квалификации.
  • Льготные путевки в детские оздоровительные лагеря (многодетным семьям и одиноким родителям компания оплачивает 100% стоимости, остальным работникам — 75%).
  • Поддержка ветеранов (в 2008 году у нас их было 15, сегодня осталось только шесть) — для них установлен укороченный рабочий день, им оказывается материальная помощь, проводятся социальные выплаты.
  • Организация медицинского обслуживания (добровольное медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая).

Обеспечивая социальную защищенность и поддерживая благоприятный психологический климат в коллективе, мы укрепляем у людей уверенность в завтрашнем дне, чувство стабильности.

Приложение: Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

  • Заработная плата.
  • Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  • Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.
  • Моральное поощрение подчиненных.
  • Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы.

Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры. К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится.

А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними. Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+